La conceptualización de escuelas eficaces se basa en el principio de que existe en las escuelas/liceos un gran potencial para el mejoramiento y el desarrollo profesional y que su aprovechamiento depende en gran medida del tipo de Dirección ejercida, otorgándose así al director/a un papel decisivo en la organización de escuelas/liceos de calidad.

La Dirección "eficaz", factor esencial en el funcionamiento de las escuelas/liceos de calidad, presta un decidido apoyo a la actividad docente, manifiesta altas expectativas sobre sus profesores, centra su preocupación en el rendimiento escolar, ejerce un liderazgo pedagógico centrado en la calidad de la enseñanza, consciente de que su meta es la mejora del aprendizaje de los/as alumnos/as.

En una organización donde la educación constituye el fin primordial, este liderazgo, llamado instruccional o pedagógico, debe ocupar un lugar importante. Quienes desempeñan cargos Directivos deberían ser no sólo gestores o administradores sino también buenos profesionales de la enseñanza.

No se puede olvidar que el director/a es ante todo un docente; su interés profesional es la enseñanza, antes, durante y después de desempeñar funciones directivas. Con frecuencia, buenas/os profesionales de la enseñanza muestran sus recelos a la hora de asumir puestos directivos al ver poco claras sus posibilidades de contribuir desde ellos al mejoramiento pedagógico de la escuela/liceo.

Aunque ha recibido importantes criticas, en su conjunto, los planteamientos acerca de escuelas “eficaces" ofrece un marco de referencia para guiar los planes de reforma escolar y, sobre todo, nos permite pensar en la eficacia como un proceso de la organización en su conjunto más que individual.

La Dirección de un establecimiento educacional debe tener como objetivo central el mejoramiento de las condiciones en las que se imparte la enseñanza y procurar que las decisiones que se tomen en relación con la distribución de recursos, la carga horaria de los profesores, la confección de horarios, la formación de equipos, etc., tengan en cuenta los fines educativos, Las escuelas/liceos de calidad tienen una estructura pedagógica fuerte, a cuyo servicio se encuentra la estructura de gestión.

PERFIL DE LA DIRECCIÓN EFICAZ

Una vez que se han estudiado los diversos tipos de liderazgo y hemos descrito las características de las escuelas eficaces, se hace necesario determinar un perfil del directivo para esta escuela/liceo, así es necesario buscar una mayor coherencia entre la función directiva -proyectos, estilos, actuaciones- y los fines educativos de la Escuela/liceo.

En la concepción de la reforma educacional actual, la Dirección de escuela/liceo va más allá del ejercicio de la autoridad formal., pues supone el ejercicio de la dirección Pedagógica, es decir, se interesa por el rendimiento de los alumnos/as, por orientar la gestión de los recursos de la organización al mejoramiento de la enseñanza, se plantea cómo mejorar y facilitar el trabajo docente.

La Dirección pedagógica se caracteriza por potenciar todas aquellas funciones, actividades y estructuras organizacionales directamente relacionadas con el mejoramiento del trabajo docente. Desde esta óptica, la Dirección debe tomar parte activa en los asuntos que se refieren a:

• La creación de equipos de trabajo.
• Las relaciones que se establecen entre los equipos, especialmente entre el Equipo de Gestión directiva y los equipos docentes.
• La introducción de innovaciones curriculares.
• La evaluación del progreso de los alumnos.

•  La observación y el asesoramiento didáctico,

•  La facilitación, en general, del desarrollo profesional y la formación permanente en las Escuelas/liceos

Se pueden resumir las ideas que apoda los planteamientos acerca de las escuelas eficaces en relación con el liderazgo de los Directivos de establecimientos educacionales, estructuradas en seis grandes dimensiones:

1.- La dirección tiene una idea clara o informada de las necesidades de la escuela/liceo, siempre centrada en las necesidades de los alumnos/as:

• Establece metas y prioridades claras, relacionadas con las necesidades de todos los alumnos/as.
• Pone el énfasis en el rendimiento escolar y, en general, en aquellas áreas en las que la escuela/liceo debe centrar su atención.
• Busca activamente apoyo y recursos del entorno.
• Procura que los recursos sean adquiridos y distribuidos en función de los fines y necesidades educativas del establecimiento.
• Es eficaz en las tareas rutinarias.

En las escuelas/liceos poco eficaces, la Dirección realiza una política de mantenimiento de la situación, conformándose con que las cosas marchen lo más pacíficamente posible. En una escuela/liceo eficaz, quien dirige tiene una visión, un proyecto educativo, un proyecto de mejoramiento para su Establecimiento y los comparte. Tener un proyecto no es tanto elaborar un documento escrito como lograr un consenso en los fines y un acuerdo en las prioridades de actuación de la escuela/liceo. Al respecto, un proyecto coherente, con objetivos claros, puede ser más útil que un programa con muchas propuestas y pocas concreciones.

2. La Dirección es capaz de transmitir los finos y prioridades educativas a toda la comunidad escolar:

• Muestra satisfacción ante el progreso de los alumnos/as.
• Valora lo que se está haciendo de positivo en la escuela/liceo.
• Centra la comunicación sobre las metas y prioridades de la escuela/liceo.
• Tiene y expresa altas expectativas sobre el profesorado, los/as alumnos/as y hacia sí misma.
• Establece consensos, tiene presente y recuerda los fines educativos a los profesores, padres y apoderados y a los alumnos/as de la escuela/liceo.
• Mantiene informada a la comunidad escolar no sólo sobre asuntos o requerimientos administrativos o sobre sucesos acaecidos, sino sobre el desarrollo de los proyectos y programas educativos.

Ante el desplazamiento de fines al que son propensas las organizaciones escolares, la función esencial de la Dirección consiste en recordar permanentemente las metas de la organización.

3. La Dirección apoya a los profesores en el Ámbito curricular:

• Establece y coordina metas y objetivos con los profesores/as.
• Fomenta un currículo orientado por fines y prioridades educativas.

• Sugiere recursos y estrategias para la consecución de los objetivos.
• Distribuye el tiempo según las prioridades establecidas en la escuela/liceo.
• Establece sistemas de apoyo a los procesos didácticos.
• Coordina el trabajo de los equipos docentes.
• Habla regularmente con los profesores sobre sus cursos y clases.
• Trabaja con los profesores para resolver problemas relacionados con el bajo rendimiento en algunos cursos y asignaturas.
• Habla con los alumnos/as sobre la Escuela/liceo y la enseñanza que esta está entregándoles.
• Da facilidades para que los profesores discutan, adapten y elaboren actividades curriculares en base a los Planes y programas de Estudio.
• Visita las aulas a petición de los profesores.
• Coordina vertical y horizontalmente los diferentes programas a fin de obtener un aprovechamiento eficaz de los recursos.

4. La Dirección crea un ambiente ordenado y un clima escolar que facilita la enseñanza y el aprendizaje:

•  Colabora con toda la comunidad educativa en el establecimiento de valores, reglas y expectativas respecto a la conducta social en la escuela/liceo.

•  Procura favorecer el aprovechamiento del horario lectivo y que las clases no sean interrumpidas, salvo en ocasiones muy excepcionales.

•  Trabaja con las instituciones exteriores para mantener un entorno seguro y ordenado.

•  Trabaja con la comunidad para establecer procedimientos de apoyo al alumnado con problemas de conducta.

•  Manifiesta una actitud de confianza y de cooperación exigente.

•  Solicita colaboración y apoyo en forma permanente al Consejo de Profesores

•  Toma decisiones en forma compartida con el equipo de gestión.

•  Se implica directamente en las reformas e innovaciones educativas, especialmente en sus primeras fases.

•  Pone al profesorado en contacto con otros profesionales y expertos.

La Dirección debe crear un ambiente de trabajo adecuado, esto es, un ambiente que permita a los profesores centrar su atención en los procesos de enseñanza. La existencia de tensiones personales, problemas administrativos o laborales, casos frecuentes de indisciplina, etc., pueden llegar a preocupar a los docentes, disminuyendo sensiblemente su dedicación a la enseñanza.

Considera la disciplina como condición de la enseñanza, que debe ser procurada activamente mediante medidas positivas y un enfoque educativo.

Las normas se han de dirigir a crear buenas condiciones de trabajo para profesorado y alumnado, un ambiente agradable, de tolerancia, que invite a la colaboración, respetando a su vez la singularidad de las personas. La disciplina no es algo que queda ya resuelto con la implantación de un sistema sancionador, sino que debe ser considerada como un objetivo a lograr mediante estrategias educativas apropiadas. Las normas deben ser:

5. La Dirección conoce la enseñanza de calidad y trabaja activamente con el profesorado para mejorar su capacidad profesional:

• Ayuda al personal del Establecimiento a hacer explícitos los fines de¡ Proyecto Educativo y comprueba que los métodos de enseñanza y la organización de la escuela/liceo se dirigen hacia ellos.
• Facilita el crecimiento profesional de los docentes, descubriendo necesidades y creando oportunidades de perfeccionamiento.
• Fomenta sistemas de agrupamiento de los alumnos y de adscripción de los profesores que favorecen la calidad de la enseñanza. Da facilidades para que los profesores experimenten e intercambien sus conocimientos y prácticas docentes.
• Sugiere actividades que permitan aprovechar las especialidades de los profesores y el desarrollo de sus habilidades en diferentes campos.
• Selecciona cuidadosamente las personas que han de asumir responsabilidades de coordinación de los programas y proyectos en ejecución en la escuela/liceo.
• Procura que las responsabilidades de coordinación vengan demandadas por los propios proyectos.
• Ofrece posibilidades para elegir y asumir tareas voluntariamente.
• Establece un clima de participación y crea equipos para resolver problemas curriculares que presenta la aplicación de los nuevos planes y programas de estudios.
• Concede a los profesores tiempo para planificar y trabajar en equipo, adaptando contenidos, diseñando materiales curriculares, aplicando nuevas estrategias docentes, etc.
• Muestra una actitud de colaboración y está disponible para escuchar y ayudar cuando los profesores le plantean sus problemas.
• Hace que el docente se identifique a sí mismo como un experto en la enseñanza.
• Asegura a todos los profesores los recursos adecuados para desarrollar su enseñanza eficazmente.
• Hace el trabajo docente algo más compartido e interdependiente, dirigiendo propuestas de trabajo a grupos y equipos y no sólo a individuos.

Toda Escuela/liceo debería contar con algún programa de desarrollo docente dirigido a cambiar actitudes, elevar expectativas, formar en técnicas docentes. Esta función, para ser efectiva, debería vincularse al desarrollo de proyectos de mejoramiento educativo de la escuela/liceo,

Más aún, la Dirección debería procurar que los programas de perfeccionamiento en los que participan los profesores tengan alguna continuidad dentro del propio establecimiento, entregando el tiempo necesario para que los docentes puedan compartir sus nuevos conocimientos con los demás docentes de la escuela/liceo.

6. La Dirección supervisa y evalúa el rendimiento de la escuela/liceo:

• Recoge y analiza una gran variedad de información sobre su funcionamiento.
• Utiliza los datos para establecer prioridades en la elaboración de proyectos de mejoramiento.
• Implanta modelos sistemáticos de evaluación interna de programas y profesores.
• Fomenta procesos de evaluación formativa de los procesos docentes y organizativos.
• Establece procedimientos para obtener información objetiva sobre la actividad docente.
• Implanta sistemas de observación de la práctica docente entre los profesores, todo ello dirigido a mejorar sus destrezas y metodologías de enseñanza.
• Aplica procedimientos de evaluación para conocer necesidades de perfeccionamiento de la Dirección, de los profesores y de la escuela/liceo en su conjunto.
• Impulsa sistemas de revisión continua del currículo, creando grupos de asesoramiento y supervisión docente.
• Interviene mediante acciones de apoyo y corrección cuando sea necesario.
• Da posibilidades para que los docentes realicen análisis y elaboren informes sobre su práctica profesional.
• Controla la calidad del proceso, estableciendo mecanismos de información sobre la marcha de los diferentes programas.
• Implanta mecanismos que permitan el seguimiento del progreso de los alumnos.
• Da información a los profesores individualmente y en grupo sobre el rendimiento del Establecimiento.
• Reconoce y recompensa el rendimiento individual y grupal, expresando apoyo público a las iniciativas de innovación y mejora.

La anterior no pretende ser una lista prescriptiva de tareas que hay que realizar, sino una guía para revisar la eficacia de la propia práctica directiva. Obedece a un perfil ideal cuyas dimensiones deberán incorporar gradualmente los Docentes Directivos si queremos mejorar la calidad educativa en los Establecimientos Educacionales.

Para algunas personas, dado el modelo de Dirección que existe en el muchas escuelas/liceos, la propuesta puede parecer utópica. En cualquier caso, debe aclararse que no se trata de añadir más funciones a las que ya tiene asignadas el Directivo, sino, que se trata de reforzar aquellas que, desde nuestro punto de vista y desde el punto de vista de numerosos autores que han investigado el tema, son consideradas fundamentales.

Según Fernández Pérez (1988: 155), el papel M Director de un establecimiento educacional sería similar al de un "animador pedagógico profesionalizado", alguien que además de ofrecer algo innovador fuese un experto en facilitar el perfeccionamiento permanente del profesorado y los proyectos de innovación o investigación en el aula. Efectivamente, este perfil pedagógico del director aumenta decisivamente su responsabilidad en la evaluación formativa y en el asesoramiento y apoyo profesional a los docentes.

Éstos han de ver en él una persona que respeta su autonomía profesional, no despreocupándose de lo que ocurre en la enseñanza, sino interesándose por los procesos que acontecen en las salas de clases. Lo mismo que hace el docente para crear unas condiciones adecuadas de trabajo en su aula, debe hacer la Dirección, a otro nivel, para crear unas condiciones adecuadas de trabajo en la escuela/liceo. Ello implica un elevado nivel de formación, autoexigencia y sensibilidad.

Por esas exigencias que tiene hoy la Reforma Educacional sobre los directivos, es importante señalar que el liderazgo pedagógico requiere aplicar diversos tipos de conocimiento:

a) Conocimiento de las Personas: Aunque las habilidades de percepción interpersonal son muy complejas y adquiridas de forma poco consciente en la relación cotidiana con los demás, los directores deben someter a reflexión todos aquellos esquemas y juicios que de forma intuitiva construyen acerca de los demás para evitar estereotipos o simplificaciones excesivas. A fin de que sus juicios sean más imparciales puede ser conveniente:

• Observar a las personas en diferentes situaciones.
• Ofrecer variadas oportunidades a todos los miembros para que desarrollen sus facultades.
• Favorecer encuentros y actividades que permitan a las personas y a los grupos conocerse mejor.
• Contrastar su idea de los demás con la que tienen otros participantes, haciéndose consciente de las limitaciones y parcialidad de su percepción, etc.

b) Conocimiento de la Práctica Docente: Los directores deben poseer una probada experiencia docente. Han de ser conocedores de la realidad del propio establecimiento e incluso tener conocimiento de otras escuelas, a nivel organizativo, curricular, económico, de relaciones externas, etc.

c) Conocimiento de las Teorías Educativas: Dirigir requiere el empleo de esquemas y teorías para analizar, sistematizar, sugerir posibilidades, actuar críticamente.

Conocimientos procedentes de la sociología de la educación, de las teorías currículares, de aprendizaje o de modelos de evaluación pueden ser de gran utilidad a los Directivos. El conocimiento de las teorías educativas permitirla hacer una mejor interpretación de todo lo que acontece en los Establecimientos Educacionales. Este conocimiento puede obtenerse no sólo de medios académicos, cursos o fuentes escritas, sino también de sistemas informales, conversaciones, reuniones, debates, etc.

d) Conocimiento de Modelos y Técnicas de Organización: El Directivo se ve implicado en numerosos procesos de toma de decisiones, liderazgo, innovación, creación de equipos de planificación, asesoramiento, supervisión pedagógica, delegación, etc., que requieren conocer y aplicar diversas técnicas y destrezas de comunicación, de investigación, de coordinación, de formación, de evaluación de equipos, programas y Establecimientos, etcétera.

A partir de las características ideales que debe reunir un líder en una organización profesional, podemos derivar el perfil básico de la Dirección Escolar y sus requerimientos organizativos.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

FACTORES DE EFICACIA EN LOS ESTABLECIMIENTOS EDUCACIONALES

Se pueden identificar al menos las siguientes características de las escuelas "eficaces”:

a) Existencia de un Proyecto Educativo: En la escuela/liceo existe un Proyecto Educativo articulado, ampliamente conocido y asumido. Hay una idea clara sobre la función del Establecimiento compartida por todos y que se refleja en unas reglas y una forma de hacer las cosas. Es práctica habitual formular objetivos comunes de mejoramiento en ámbitos específicos de la escuela/liceo, comunicándose dichas expectativas de mejoramiento. El proyecto constituye la base para diseñar estrategias de actuación, coordinación y evaluación.

b) Formulación de metas académicas claras: Se pone énfasis en el rendimiento académico.

c) Existencia de expectativas altas hacia los alumnos: Las conductas docentes reflejan altas expectativas de rendimiento para todos los alumnos, Se fomenta la participación y asignación de responsabilidades a los alumnos, responsabilizándolos en su aprendizaje.

d) Seguimiento del progreso de los alumnos: Hay frecuentes controles de su rendimiento. Estas medidas de rendimiento se emplean como base para la evaluación de los programas desarrollados en la escuela/liceo.

e) Ejercicio de un liderazgo pedagógico: Un eficaz liderazgo directivo se conjuga con una toma de decisiones compartida. Ese liderazgo se centra en la calidad de la enseñanza. La Dirección muestra altas expectativas sobre los profesores y tiene recursos para influir en el mejoramiento de las condiciones de trabajo en escuela/liceo.

f) Fomento de la participación y el sentido de eficacia de los profesores: Las normas de interacción entre los profesores configuran un "clima normativo" de colaboración y experimentación. Se establecen sistemas de "supervisión" entre pares que ayudan a conocer mejor los procesos pedagógicos y cómo mejorarlos.

g) Protección del tiempo dedicado a la enseñanza: Se evita que existan interrupciones de las clases, se descarga a los profesores de tareas rutinarias y se protege el horario de clase de usos ajenos a la enseñanza.

h) Establecimiento de un clima de enseñanza-aprendizaje seguro y ordenado: En la escuela/liceo existen y se aplican de manera consistente unas normas de comportamiento que son conocidas por todos los miembros. Hay un clima escolar positivo caracterizado por la inexistencia de castigos y relaciones de tolerancia entre los profesores y los alumnos.

i) Existencia de un fuerte apoyo e implicación de las familias: se le concede una gran atención al trabajo de apoyo escolar que realizan los padres y apoderados hacia sus hijos, fomentando su incorporación permanente en el proceso de enseñanza-aprendizaje.

j) Organización centrada en la escuela: Son escuelas/liceos que poseen un alto grado de autonomía interna para tomar decisiones y adaptar su organización a las necesidades de sus alumnos.

También las escuelas afectan positivamente al rendimiento de los alumnos cuando reúnen características como las siguientes:

• Liderazgo efectivo de la Dirección, centrado en la calidad de la enseñanza que imparte el establecimiento.
• Organización y articulación curricular, existencia de un proyecto educativo, clima de enseñanza­ aprendizaje seguro y ordenado.
• Conductas docentes que reflejen altas expectativas de rendimiento para todos los alumnos.
• Relaciones de colaboración dirigidas a la solución de problemas y a la reflexión; sistemas permanentes de desarrollo profesional.
• Sentido de cohesión, compromiso de los padres y de la comunidad.
• Adecuados recursos.
• Empleo de medidas de rendimiento como base para la evaluación de los programas.

TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es una de las tareas más importantes que tienen los directivos de un Establecimiento Educacional, pues la organización, el funcionamiento y la gestión de las instituciones educativas van a depender de capacidad decisoria y de la calidad de las decisiones tomadas.

Si probáramos a enumerar las decisiones que toma un Directivo, grandes y pequeñas, nos quedaríamos asombrados. Y es que las decisiones continuas, día a día, están marcando en gran parte el estilo de una Dirección y del Establecimiento.

La toma de decisiones resulta ser, así, una tarea difícil, en la que puede constatarse con más claridad la inseguridad y debilidad de los Directivos en un Establecimiento.

Las razones o motivos de esta dificultad pueden ser tres:

Primera: La toma de decisiones exige la elección entre varias opciones o alternativas y, por lo tanto, lleva consigo la posibilidad de equivocarse.

Segunda: La toma de decisiones está muy unida en todas las organizaciones humanas al principio de autoridad, Las decisiones que tome la Dirección de una escuela/liceo pueden y deben afectar a personas, docentes o estructuras organizativas.

Si en los establecimientos educacionales la Dirección, no asume la autoridad o ésta no es aceptada por los demás miembros de la comunidad educativa, la toma de decisiones consensuadas se hace inviable. Al respecto, podríamos plantearnos: ¿Cuántas decisiones se toman en el seno de los Consejos de Profesores; las reuniones de Equipos de Gestión, de Centros de Padres y Apoderados, de Centros de Alumnos... que luego no se llevan a efecto?

Tercera: La toma de decisiones lleva consigo muchas veces consecuencias en personas y docentes que, al sentirse afectados, dan lugar a conflictos. Pensemos, por ejemplo, en la toma de decisiones relacionada con el horario de un curso o de profesores en los Liceos, o la asignación de las horas de colaboración en la Enseñanza Básica.

La no adopción de decisiones puede originar en muchos casos más problemas y conflictos que una decisión tomada, aunque ésta no haya sido acertada. Recuerdo una frase muy utilizada por un amigo, en su rol de Alcalde de la comuna de Curicó de que es preferible ponerse rojo una vez para no aceptar una petición, que rosado muchas veces y decir siempre que sí.

Otro aspecto muy importante en la toma de decisiones afecta a que los directivos pueden quedar sin autoridad para tomar posteriores decisiones si no hacen el seguimiento a las decisiones tomadas previamente.

Las dificultades señaladas pueden mostrar la incapacidad personal o profesional para que un profesor asuma la función directiva, Como posteriormente se explicitará, sería inconsecuente que la Dirección recayera en un profesor o profesora que no sepa, no pueda o no quiera tomar decisiones.

Análisis de las variables que inciden en la toma de decisiones

Ante la necesidad o conveniencia de tomar una decisión, un Directivo tiene que analizar los diversos elementos o variables más importantes que suelen intervenir y que se exponen a continuación:

•  Responsabilidad de la Toma de Decisión. ¿Quién Decide?

La decisión no siempre es responsabilidad de la Dirección. La toma de decisiones es responsabilidad o implica a veces a otros profesionales, a otras estructuras o a los docentes.

Una decisión puede ser responsabilidad de una Jefe de Departamento, de un Coordinador de Ciclo o de programa, etc., no siempre debe o tiene que ser responsabilidad de la Dirección o del Equipo de Gestión.

Lo primero que debe hacer la Dirección ante la toma de una decisión es analizar quién o quiénes son los responsables de cada actuación y qué estructura organizativa o equipos docentes están implicados. Grandes motivos de generación de conflictos en los establecimientos educacionales son el ámbito de la toma de decisiones, la no clarificación de las distintas funciones, tareas y responsabilidades, el procedimiento en la toma de las decisiones y la comunicación a las personas implicadas.

En este aspecto, resulta totalmente necesaria y conveniente la elaboración del Reglamento Interno, donde quede reflejada y explícita la delimitación de funciones, tareas y responsabilidades de cada miembro de la comunidad educativa, así como de las diferentes estructuras o equipos docentes que en la escuela/liceo funcionen.

La toma de decisiones y la división de funciones serán, en todo caso, una de las formas más adecuadas para implicar a todos los miembros de la comunidad escuela/liceo en la organización y funcionamiento del establecimiento.

•  Tipo de Decisión. ¿Qué se Decide?

Antes de tomar una decisión, debe analizarse el tipo, ámbito, objetivo y finalidad de la misma, a qué temas o problemas se quiere dar respuesta, qué personas están implicadas y todas las variables posibles para lograr la mayor efectividad,

•  Técnica o Estrategia para la Toma de Decisión. ¿Cómo se Decide?

Es importante y necesario seleccionar y analizar la técnica más adecuada para su utilización por la persona o equipo de personas responsables, sobre todo si se van a realizar una o varias reuniones para decidir.

d) Tiempo. ¿Cuándo se Tiene que Decidir?

La eficacia de una decisión tomada viene determinada no sólo por la calidad de la misma, sino también por su oportunidad y adecuación al tiempo en que se aplica. Es de gran importancia saber tanto el momento apropiado de tomar una decisión como el de que ésta se lleve a efecto y se ponga en práctica.

e) Personas Afectadas e Implicadas en la Toma de Decisión.

A la hora de tomar una decisión, conviene tener en cuenta las personas o grupos que están afectados e implicados en la decisión tomada. La información, la consulta o participación en la propia toma de decisiones son factores que no hay que olvidar.

f) Consecuencias y Repercusiones.

De la misma manera que se analizan las causas, los procedimientos o los responsables en la toma de decisión, es necesario que se analicen y prevean las consecuencias y repercusiones que puede traer consigo.

LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL Y EN GRUPO

Una decisión se puede tomar en grupo o individualmente.

Características de la Decisión Individual :

a) Aspectos que Pueden ser Considerados Positivos

• La decisión individual es una decisión que se toma en menos tiempo, es más rápida y ágil.
• Si la decisión es tomada por una única persona, su responsabilidad es más clara y se asume con más facilidad.
• El nivel de implicación con la decisión adoptada es mayor que si ha sido tomada por otra persona.
• El seguimiento y control de una decisión individual es más identificable.

Si un Director o Directora tiene que tomar una decisión su seguimiento es más identificable, a la vez que existe un mayor nivel de implicación.

b) Aspectos que pueden entenderse como negativos

• La decisión que se toma individualmente podría ser de menor calidad que la decisión tomada en equipo o en grupo, La decisión tomada de forma individual contiene un solo punto de vista y pierde las perspectivas que da la decisión tomada en un grupo democrático.
• En la decisión que se toma personal e individualmente el grupo no participa y, por tanto, su nivel de implicación y colaboración es menor.

Las decisiones que toma la Dirección de una Escuela/liceo sin consultar o sin la participación al profesorado implican menos al profesorado que si el Consejo de Profesores o algún equipo docente ha cooperado en la adopción del acuerdo.

Características de los niveles de participación de un grupo en la toma de decisiones

Las decisiones en grupo presentan varias ventajas e inconvenientes, tal como se especifica a continuación:

a) Ventajas de esta Decisión

• La decisión tomada en grupo puede ser una decisión de mayor calidad.
• Si son varias las personas que intervienen en la toma de decisiones, los puntos de vista se diversifican, las perspectivas son mayores, y se analizan con más amplitud los pros y los contras, las dificultades, los inconvenientes o las ventajas.
• La decisión que se toma en equipo y en la que participa el profesorado le motiva e implica más. Una decisión que se toma en el seno de un Consejo de Profesores puede ser aceptada y asumida con más facilidad que una decisión que ha sido impuesta sin argumentos.
• Cuando una decisión se toma en equipo, la responsabilidad ya no es de una sola persona, sino que es asumida y aceptada por todos los que han tomado la decisión, y han participado en su proceso de adopción.

Las características enumeradas anteriormente son muy importantes en estos momentos en que los distintos miembros de la comunidad educativa están poco implicados en la dinámica de funcionamiento interno de los establecimientos educacionales y participan escasamente en su organización.

b) Aspectos Negativos de esta Decisión

• La decisión que se toma en grupo tiene como gran inconveniente el tiempo que reclama. La decisión que se toma en equipo necesita más tiempo y es más lenta que la decisión individual.
• Es necesario buscar momentos de encuentro para los miembros del Equipo y se deben celebrar una o varias reuniones, lo que hace que la toma de decisión en grupo no siempre sea posible, cuando la urgencia o necesidad así lo impone.

• En la decisión que se toma en equipo la responsabilidad queda diluida. No suele existir una persona identificable que se haga responsable del resultado final.
• "Ha sido una decisión que se ha tomado en Consejo de Profesores", "...en el Equipo de Gestión", “Es una decisión del Departamento de Asignatura...", son frases que se suelen utilizar, a veces, para eludir la responsabilidad.
• Tomar decisiones en grupo exige una preparación para el trabajo en equipo, así como reuniones de trabajo técnicas y operativas.

Muchos Consejos de Profesores son ineficaces y muy poco operativos, porque los docentes no están acostumbrados al trabajo en equipo, materia que dentro del programa está considerada en el siguiente módulo. En estas condiciones se hace difícil llegar a acuerdos, y cuando se llega a ciertos compromisos no es fácil que se lleven a la práctica.

La dificultad en muchos casos no está tanto en la preparación técnica de estas reuniones como en la actitud individualista y en la poca tradición de trabajo cooperativo y en equipo que tenemos.

LOS NIVELES DE PARTICIPACIÓN de un grupo en la toma de decisiones pueden agruparse en los siguientes:

a) Nivel Informativo

•  Es un nivel en la toma de decisiones de muy poca participación.

•  La decisión se toma antes o con posterioridad por parte de la persona o estructura responsable.

•  Los miembros del grupo intervienen únicamente en cuanto que son informados.

•  El grupo recibe la información y se le aclaran las dudas surgidas tras la exposición.

•  Este nivel debe ser potenciado siempre por los Directivos. Deben informar de las decisiones que toman, de las razones que las han motivado, etc., sobre todo a las personas que se pueden sentir implicadas o afectadas de alguna manera.

b) Nivel de Consulta

• La participación del grupo en la toma de decisiones es poca; va a funcionar como un grupo staff o de consulta.
• La Dirección responsable de la toma de la decisión presenta al grupo el tema, problemas, posibles alternativas y abre el proceso de análisis y de discusión.
• Los colaboradores actúan como un órgano staff y el grupo aporta sus propuestas y razones.
• La Dirección o persona responsable, una vez oídas y sopesadas las razones y las propuestas, decide

• Este nivel en la toma de decisiones siempre es aconsejable, Y lo es por dos razones:

Razón Técnica

Quien vaya a tomar una decisión de carácter individual es aconsejable que recabe varios puntos de vista, varias informaciones, y que consulte sobre aspectos que no tenga claros.

La consulta a personas que nos puedan asesorar y darnos su punto de vista es siempre buena técnicamente. La decisión que se adopte con posterioridad será mejor y de mayor calidad.

Razón Comunicativa

La consulta y una entrevista deliberativa y de análisis con las personas que directamente están implicadas o relacionadas con la decisión que se ha de tomar y con las posibles consecuencias es siempre adecuada.

Este nivel de participación resulta muy adecuado en los establecimientos educacionales, donde tienen tanta importancia las relaciones personales y el clima o ambiente de trabajo.

Este nivel de participación tiene, no obstante, un gran inconveniente, como es la falta de costumbre y de puesta en práctica por parte de las escuelas/liceos. Así, el Consejo de Profesores o equipo docente al que se consulta y reúne para que haga propuestas o apoye alternativas, no siempre acepta que su propuesta no sea asumida. Conviene, por ello, aclarar previamente la función de staff y de consulta que tiene un equipo o grupo con el que se mantiene una reunión consultiva o deliberativa.

c) Nivel decisorio

El nivel de participación del grupo es grande, ya que la responsabilidad de la decisión que ha de tomarse le corresponde a él como grupo.

Como luego se explicitará, el nivel o la forma de tomar la decisión dependen de vados factores que dan lugar a variadas modalidades: democrática, parlamentaria o consensuada.

La toma de decisiones individual

La decisión individual la toma una sola persona, debido a su función y responsabilidad en la escuela/liceo y a la naturaleza de la decisión, Vamos a analizar el proceso de toma de decisión individual, distinguiendo las distintas fases en que se produce.

FASE DE PLANTEAMIENTO

La persona responsable de la toma de una decisión individual debe analizar y definir las variables siguientes:

• Tipo de decisión. Problemas, causas, dificultades que la motivan.
• Estrategia de la toma de decisión. Necesidad de consultar, de entrevistarse con personas implicadas o de realizar una reunión con ellas.
• Momento oportuno para tomar la decisión y llevarla a cabo.
• Personas implicadas.

FASE DE INFORMACIÓN Y DE CONSULTA

Es muy importante y necesaria la recogida de datos y de información que permitan y faciliten conocer situaciones, opiniones y juicios de valor, que nos puedan asesorar y orientar en la tarea de la toma de decisiones.

Hay que tener en cuenta en esta fase a las personas implicadas en la decisión que se vaya a adoptar y que puedan sentirse afectadas por las consecuencias de la misma. Los canales o cauces de información pueden ser:

• La propia información y datos que posea la persona responsable,
• Los cauces formales que permitan realizar las consultas y recoger las opiniones de las personas implicadas, compañeros o profesores, cuyo criterio puede ayudar y favorecer una decisión adecuada y de más calidad.
• Cauces o canales de información espontánea e informal.

FASE DE DELIBERACIÓN

Es el momento del estudio y análisis de los problemas o dificultades de las diferentes propuestas, de los pros y contras de cada una de ellas, de las posibles consecuencias, del momento apropiado para tomar la decisión, comunicarla y llevarla a la práctica.

FASE DE DECISIÓN

La persona responsable debe hacer en esta fase la elección de la alternativa y llegar a una conclusión sobre la decisión más conveniente o necesaria.

FASE DE LA COMUNICACIÓN DE LA DECISIÓN TOMADA

La decisión que se ha adoptado debe ser comunicada siempre y en primer lugar a las personas interesadas o afectadas. No es conveniente que estas personas reciban la información por otros canales o terceras personas. No obstante, a veces la naturaleza de la decisión tomada aconseja el silencio o aguardar al momento adecuado para comunicarla.

FASE DE PUESTA EN PRÁCTICA DE LA DECISIÓN TOMADA

El Directivo queda sin autoridad para tomar otras decisiones si no ejecuta y pone en práctica aquellas que ha tomado con anterioridad. Esta tarea y ámbito de actuación pueden mostrar la incapacidad personal o profesional para que un profesor pueda asumir la función directiva. No puede ser Director o Directora un profesor o profesora que no sepa, no pueda o no quiera tomar decisiones y ejecutarlas.

FASE DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA DECISIÓN ADOPTADA

El seguimiento y control de las decisiones tomadas, así como la puesta en práctica de las tareas y actividades que llevan consigo, es una labor esencial. Comprende el conjunto de actuaciones que permiten comprobar el cumplimiento de las tareas y actividades decididas e introducir modificaciones en caso necesario.

LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Vamos a referirnos, tras ver las distintas fases de las decisiones de carácter personal, al complejo proceso de decisión cuando los intervinientes son grupos de personas como los que componen los establecimientos educacionales. Dedicaremos una especial atención al consenso como la forma más adecuada de decidir cuando se trata de compartir responsabilidades e implicar a todos los miembros del grupo.

La toma de la decisión grupal se producirá, en la mayoría de las ocasiones, en reuniones que deben estar preparadas por anteriores reuniones, sean deliberativas o consultivas, informes, consultas, etc.

Formas de tomar la decisión

Por votación democrática

• El coordinador de la reunión informa y centra el tema objeto de la toma de decisión: génesis y razones de la necesidad de tomar decisiones sobre el tema o problema.
• El grupo analiza, debate y discute alternativas.
• El grupo decide por votación la opción mayoritaria.
• La votación en todo grupo o equipo de trabajo debe hacerse de forma secreta, a no ser que exista previo consenso de hacerla pública o de otra forma.

Problemas de las Decisiones Acordadas por Votación:

• La decisión adoptada por mayoría implica la división dentro del grupo entre vencedores y vencidos.
• La decisión que se tome, difícilmente implica a todos los miembros.
• A veces estas decisiones, para evitar conflictos, no se suelen llevar a la práctica ni se hace un control y seguimiento de ellas. Quedan, así, devaluadas y desprestigiadas.

Esta Forma es Aconsejable:

1. Si el grupo está de acuerdo en el análisis del problema o de la situación y muestra unos acuerdos en relación con las posibles soluciones y éstas no afectan directamente a los intereses, deseos y valores de los miembros del grupo.

2. Si el grupo no está de acuerdo con el análisis del tema o del problema, pero las decisiones que se pueden adoptar no afectan directamente a los intereses y al trabajo de los miembros del grupo.

Esta Forma Nunca es Aconsejable:

1. Si el tema sobre el que se va a decidir está relacionado directamente con las personas del grupo, con sus intereses, valores o ideales. La votación puede tener dos efectos negativos: no servir para nada, ya que no se va a llevar a la práctica, y generar un mal ambiente o clima en el grupo o equipo de trabajo.

2. Si el tema es de cierta importancia y debe implicar a todos los miembros del grupo y lo decidido va a tener incidencia en la organización y funcionamiento de la escuela/liceo.

De forma parlamentaria

• La Coordinación o Dirección de la reunión expone y contextualiza el tema.
• Se plantean y se analizan las diferentes alternativas.
• El tema se discute, pero no se llega a votar hasta que se agotan las razones. La votación se ofrece como solución, pero el grupo se compromete a aceptar y asumir la decisión de la mayoría.
• Como en la forma anterior, la decisión se basa en la votación, pero se hace un esfuerzo para integrar a las minorías.
• Con la decisión tomada se intenta implicar a todos, y se crean mecanismos de seguimiento y control por parte del grupo.

Por consenso

• Esta forma de tomar decisiones en equipo supone el nivel mayor de participación y de compromiso por parte del grupo.
• La decisión se toma por consenso, no llegándose nunca a la votación.
• No es aconsejable la votación, ya que, en ciertos temas, se corre el riesgo de que los resultados de la misma no sean aceptados y asumidos, Se aconseja el consenso a través del pacto y de la negociación.
• Esta forma de trabajo y de decidir es mucho más lenta, pero más eficaz, ya que todo el grupo participa y se implica en la decisión.
• Frente a la votación, crea un buen ambiente de trabajo y un buen clima de relaciones personales.

Esta Forma de Decidir es Totalmente Necesaria...

1.- Si la decisión va a tener mucha importancia en la organización y funcionamiento del grupo o de la Escuela/liceo.

2.- Si el grupo no está de acuerdo con el análisis del problema o tema.

3 - Si la decisión que se va a tomar afecta directamente a los intereses, a los valores, o está relacionada directamente con el trabajo y las funciones de cada uno de los miembros participantes.

4.- Si la decisión se quiere implantar y llevara efecto con garantías.

5.- Para llegar a acuerdos en la elaboración de los Proyectos Curriculares y en todas las decisiones en equipo de carácter pedagógico y didáctico.

El consenso

El consenso se produce en la toma de decisiones cuando todas las personas que intervienen asumen la decisión final como si fuese la suya propia.

El Consenso Requiere Poseer estas Características:

Mucha Comunicación : a todos los niveles, ya que todas las opiniones deben ser escuchadas.

Plena Participación : para conseguir un alto grado de compromiso con la decisión final.

Implicación : ante cualquier dificultad nadie niega su colaboración.

Para llegar a alcanzar el consenso es preciso:

• Enfocar la tarea de manera lógica.
• No cambiar de opinión para llegar a un acuerdo o evitar el conflicto.
• Apoyar ideas con las que se puede estar de acuerdo, al menos en parte.
• Considerar las diferencias de opinión como positiva y enriquecedora, no como obstáculos a demoler.
• No discutir para defender opiniones muy particulares.
• No pensar en ganar o perder.
• Asumir la responsabilidad de escuchar y de ser escuchados.
• Lanzar sugerencias creativas e innovadoras.
• No tomar las decisiones muy rápidamente.
• Evitar técnicas para reducir tensiones, como la votación.
• Ser conscientes de que es imprescindible cuidar el proceso.
• No criticar, sí sugerir.
• Pedir argumentos ante críticas o sugerencias.
• Escuchar comprensivamente dichos argumentos.

Prueba de consenso

Aunque la decisión que estamos a punto de tomar no sea mi opción ni la mejor para mí, al ser viable recibirá mi apoyo como si fuera la mejor.

¿Qué Ocurre Cuando no es Posible el Consenso?

Nunca se debería volver a la votación como manera de solucionar el problema. Seria un gran error. Se corre el peligro, como ya se ha señalado, de que el resultado no sea interiorizado ni asumido y, consecuentemente, no se lleve a la práctica.

La situación en caso de no poder llegar al consenso puede deberse a varios motivos:

1.- Tratarse de Grupos Circunstanciales o Desintegrados

Cualquier situación problemática amenaza la estabilidad como Equipo o los intereses de la mayor parte de las personas que lo integran.

En este caso, la solución puede venir de fuera del grupo:

•  A través de un técnico que ayude a situar y analizar el problema antes de que el grupo tome posteriormente la decisión.

•  Por intervención de un líder carismático que imponga las decisiones.

Estas soluciones no son muy recomendadas, ya que hacen, por una parte, que el grupo no se forme o se establezca, ni que se vayan integrando y consolidando los componentes entre si; por otra, se genera comodidad, apatía o falta de motivación.

2.- El Grupo

Está configurado pero, ante una situación dada, no realiza el mismo análisis de las causas de la situación o no está de acuerdo en las alternativas o propuestas ante decisiones que hay que tomar; es decir, se produce una situación de bloqueo.

Esta situación se da en grupos grandes y numerosos; en grupos reducidos la situación es difícil que aparezca, ya que las interacciones y las intervenciones son mucho más posibles y el acercamiento, el pacto y la negociación podrían ser más fáciles.

Las posibles soluciones en estos casos son dos:

a) Técnica del Anteproyecto

Se nombra una comisión técnica reducida, en la que están representados los diferentes grupos, cuya función y tarea es realizar un anteproyecto en el que se consensúen todos los puntos de vista y se llegue a un acuerdo y a una decisión compartida y de compromiso.

Dicho anteproyecto debe volver al grupo grande para su ratificación.

El acuerdo y la decisión compartida son más fáciles en esta comisión técnica, ya que el grupo es menos numeroso y, al mismo tiempo, la actitud de diálogo y de pacto es mayor. El grupo reducido o comisión no se va a ver como personas con ideas o decisiones antagónicas, sino como un grupo de trabajo cuya tarea es la negociación y el acercamiento.

b) Técnica de la Comisión

El grupo designa una comisión técnica, en la que están representados partidarios de las diferentes soluciones, El grupo reducido puede adquirir el compromiso de llegar a una situación de pacto y negociación, que posibilite el acuerdo y el consenso.

La diferencia entre las dos técnicas mencionadas es que ésta última no necesita volver al grupo grande para su ratificación, comunicando sólo la solución pactada y acordada.

Esta alternativa no se debe utilizar cuando los acuerdos sean de importancia y deban ser ratificados legalmente por el Consejo de Profesores.

EL SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LAS DECISIONES ADOPTADAS

La función de control y seguimiento

El seguimiento y el control de las decisiones tomadas es una de las funciones de la Dirección después de, o junto a la planificación, organización y ejecución. Esta tarea consiste en la comprobación, supervisión y seguimiento de las tareas y actividades pertinentes para la consecución de las metas y objetivos pactados.

La función de control comprende un conjunto de actuaciones que permiten comprobar la consecución de los objetivos, la realización de tareas y actividades y la introducción de posibles modificaciones durante su ejecución.

No puede identificarse la función directiva de control y seguimiento con una mera fiscalización del trabajo personal. Cuando esta actitud se produce y se confunde el control con la fiscalización, se puede generar en el grupo, o en algunas personas, agresividad o angustia y se corre el riesgo de no conseguir los objetivos elegidos.

El control suele ser una de las funciones que produce mayor desgaste personal y profesional a los órganos unipersonales responsables de la escuela/liceo. A menudo se mueven con cierta incomodidad y ambivalencia entre dos posturas o actitudes opuestas: la de la autoridad que ejerce el control y la del compañero que empatiza y se solidariza.

Es previo a toda ejercitación de la función de control asumir por parte de las personas que ejercen la función directiva el principio de autoridad, y su aceptación por todos los miembros de la comunidad educativa.

Actuaciones para un control efectivo

VERIFICAR LOS RESULTADOS observables de las tareas y actividades programadas. La Dirección de una escuela/liceo debe tener una serie de indicadores explicitados en la planificación de actividades.

Estos indicadores deben contemplar dos aspectos básicos en la gestión del establecimiento educacional:

a) Respecto a la Planificación de Objetivos y Tareas:

• Seguimiento de la planificación de tareas y actividades y de su puesta en práctica cronológica según acuerdo previo.
• Ajustes y desajustes entre lo que se planificó y los posibles imprevistos surgidos a lo largo de la ejecución.
• Mayor o menor adecuación de los recursos elegidos.
• La toma de decisiones adoptadas.

b) Respecto a la Organización y Ejecución Llevada a Cabo por los Responsables:

• Funcionamiento y coordinación de las distintas personas, docentes y estructuras responsables de la actividad.
• Reuniones de coordinación y seguimiento de la actividad. Temporalización.

ANALIZAR LAS CAUSAS que han obstaculizado el cumplimiento de lo planificado.

Estudio de los factores que han influido para que no fueran llevadas a cabo las tareas y actividades diseñadas en el Plan de Acción.

• Situaciones o hechos imprevistos que han interferido en el Plan de Acción.

RECONDUCIR EL PROCESO del Plan de Acción.

• Toma de decisiones para reconducir el proceso y el Plan de Acción.
• Comunicación de las mismas a las personas implicadas e interesadas.

REQUISITOS DE LA FUNCIÓN DE CONTROL

La realización de la función de seguimiento y control requiere unos requisitos previos para que sea posible y eficaz.

PRINCIPALES REQUISITOS:

1.- Planificación de objetivos claros, asumidos, realistas, operativos y medibles.

2.- Establecimiento de indicadores y criterios de observación diseñados en la fase de planificación, que deben ir implícitos en la formulación de metas y objetivos.

3.- Distribución y división de tareas y responsabilidades.

4.- Distinción clara de las diferentes funciones y roles en la organización del grupo o del equipo docente.

5.- Crono programación de actividades.

6.- Existencia del principio de autoridad asumido por los responsables o directivos y aceptado por el grupo o Comunidad Educativa.

7.- En todo grupo es necesario que exista una persona o grupo de personas que se responsabilicen de hacer el seguimiento y el control para que las actividades programadas se realicen y se lleven a efecto.

La técnica de control individual

Como se ha señalado anteriormente, la función de control es una de las funciones directivas que produce mayor desgaste personal y profesional en los responsables de un establecimiento educacional, moviéndose éstos con cierta incomodidad y ambivalencia entre dos posturas opuestas:

• La de la autoridad, que exige, y
• La del compañero, que comparte y se solidariza ante situaciones y problemas.

Esta última función no se quiere, no se puede o no se sabe asumir a veces por los directivos de los establecimientos educacionales y suele ser causa de posibles conflictos.

Los factores que influyen para que esta función pueda ser asumida de forma responsable y eficaz son:

•  Personalidad y características de la persona que ejerce la función directiva.

•  Conflicto institucional entre autoridad, poder e influencia en la escuela/liceo. Cuando estos roles son ejercidos por personas diferentes, se da lugar al enfrentamiento y al conflicto o a la situación de anarquía organizada y de descontrol en los establecimientos.

Es preciso que para ejercer la función de control y seguimiento por parte de las personas que tienen funciones directivas, éstas deben asumir el principio de autoridad y que éste sea aceptado por todos los miembros de la comunidad educativa.

El control individual es totalmente necesario en toda organización o grupo humano. Las normas de funcionamiento que son objeto de regulación, normativa legal, Reglamento Interno, los acuerdos y decisiones tomados individualmente o en grupo exigen un control y seguimiento inmediato por parte del Directivo y/o profesorado. De no ser así las decisiones tomadas, las normas establecidas, los acuerdos fijados fácilmente dejarán de cumplirse.

Actitudes que debe mantener un Directivo ante el seguimiento y control

• Potenciar y Resaltar las cosas bien hechas reconociendo el trabajo y las tareas realizadas.
• Los Reconocimientos deben hacerse tanto en público como en privado. En el caso del reconocimiento en público y a una persona o grupo, el Directivo siempre debe regirse por el principio de la prudencia.
• Llamar la Atención siempre que se pueda en privado y en el momento y sitio adecuado. Es conveniente emplear la entrevista individual no pública para pedir explicaciones sobre acuerdos olvidados o normas no cumplidas.

Estas entrevistas exigen una preparación con el fin de buscar la información previa sobre las circunstancias y las condiciones en que se hayan producido los hechos que se quieren recriminar.

No Llamar la Atención o "echar broncas" al grupo o Consejo de Profesores cuando los merecedores de ello sean una persona o grupo reducido, por miedo a enfrentarse con ellos respecto a su incumplimiento de acuerdos o decisiones adoptadas. No es aceptable la postura de Directivos que dirigen los establecimientos pendientes de minorías reivindicativas. Estas Direcciones, que no soportan enfrentarse por timidez o pudor en una relación personal, suelen crecerse en público y presentar al grupo como suyos los fallos o incumplimientos de personas concretas.

El control no puede ser entendido como una labor fiscalizadora. Esta actitud, como ya se ha explicitado anteriormente, puede producir agresividad, angustia e inseguridad en el grupo o en algunas personas del grupo. Por ello, es necesaria y conveniente la entrevista y conversación personal, en la que se posibilite:

•  Información directa y versión personal del interesado en primer lugar, dándole la opción de explicarse o disculparse.

•  Recordar los objetivos fijados y los acuerdos vinculantes tomados por el grupo,

•  Ofrecer los medios o recursos que precise la persona implicada para que pueda cumplir sus responsabilidades.

Se hace el seguimiento y el control de las funciones, tareas y responsabilidades, no de las personas, aunque el control nunca puede ser objetivo o neutro.

Este principio hace necesario que las personas que ejercen el control y las personas o grupos sobre los que se ejerce aquél comprendan y acepten que es necesario y conveniente moverse entre actitudes que combinen la comprensión, el diálogo, la tolerancia, la firmeza y la responsabilidad.

A veces son necesarias las técnicas quirúrgicas o sancionadoras.

En casos graves y reiterativos se impone la necesidad de sancionar y tomar decisiones disciplinarias o de denunciar la situación al organismo correspondiente.

¿QUÉ ES DIRIGIR UNA ESCUELA/LICEO?

Como la toma de decisiones implica a los directivos, pretendemos dar una respuesta a la pregunta ¿Qué es dirigir una escuela/liceo?. Esta pregunta es de difícil respuesta toda vez que la escuela/liceo como organización es de las más complejas y conservadoras, sin embargo la actual Reforma Educacional requiere cada vez con mayor urgencia, directivos que se arriesguen y que trabajen por la calidad de la educación.

La responsabilidad que tiene hoy los directivos de hacer de sus escuelas/liceos organizaciones eficaces obliga a asumir las funciones propias de la dirección tanto para la elaboración, ejecución y evaluación de propuestas educativas pertinentes para se entregada a los alumnos las de un mundo en constante cambio.

La respuesta a la pregunta ¿que es dirigir? no ha sido unívoca a lo largo de la Historia. Su respuesta ha dependido del momento en que se haya realizado, en consonancia con el desarrollo de la Teoría de la Organización y con los interrogantes y problemas con los que se enfrentaban las organizaciones humanas, especialmente de carácter económico.

Resumiendo mucho, y a riesgo de simplificar, podemos decir que desde principios del siglo se han dado tres respuestas o enfoques fundamentales, sin duda acordes con otros tantos modelos de organización.

Así un grupo de autores como Taylor (Weber, en otra perspectiva) mantienen desde comienzos de siglo una visión mecanicista de la organización que será continuada por Fayol hasta bien entrados los años treinta. Se trata de la "Teoría Clásica” que se ha dado en llamar de la "Dirección Científica" y que podría corresponderse con el modelo "máquina" de la organización.

Los conceptos organizativos fundamentales de esta visión de la organización son: la división del trabajo, autoridad/responsabilidad delegación, cadena jerárquica, organigrama, estructuras lineales y funcionales, control, etc.

En definitiva, el conjunto de variables que hacen referencia a la ESTRUCTURA de la organización, en la que la actividad directiva queda expresada en clave de funciones.

Esta primera dimensión queda reducida a las tres funciones básicas elaborar, ejecutar, evaluar, concebidas como un continuo en que cada una de ellas exige la presencia (anterior y posterior) de las otras dos, Son las funciones propias de lo que se llama "proceso directivo".

Las actividades que comprende el desarrollo de este conjunto de funciones es lo que podríamos denominar, como "OFICIO" de la Dirección, siempre que se entienda correctamente el sentido del término: la dimensión formal de la actividad directiva. (En sentido amplio también sería "oficio» el ejercicio de los roles y el liderazgo; aplíquese al concepto en el sentido restringido que aquí se da).

A partir de los años veinte comienzan a abrirse camino nuevas perspectivas en el estudio de las organizaciones. Estas tendencias se afianzan desde 1935 con autores como Elton Mayo, Chester Barnard, Herbert A. Simon, etc., que ponen de manifiesto la importancia que para el desarrollo de las organizaciones y la consecución de sus objetivos tienen conceptos como las relaciones personales, los grupos y su dinámica, la motivación, la moral o clima de la organización, el juego de los roles, etc. Aspectos organizativos que pueden tener un denominador común en lo que llamaríamos “cultura organizacional", la dimensión humana de la organización, y que desvelan, entre otros problemas, las discrepancias que surgen en el seno de los grupos humanos y los choques de intereses existentes entre los objetivos de la organización y las necesidades propias de los individuos que en ella desarrollan su labor. Asuntos, todos ellos, relacionados con el mundo de las personas y que constituyen el sistema relacional.

Las funciones directivas "clásicas" adquieren una nueva dimensión, una especie de halo, representado por los roles propios del trabajo con las personas y los grupos (comunicación/información, motivación e integración).

No hay que insistir en que esta perspectiva no trata tanto de añadir tareas a las anteriormente mencionadas, sino de suministrar enfoques diferentes al desarrollo de las mismas.

Desde, los años cincuenta se abre paso la concepción de la organización como Sistema Social. Este enfoque, que nos ha servido para reinterpretar nuestras organizaciones escolares, también nos será útil al analizar el ejercicio de la Dirección.

Efectivamente, la concepción de las organizaciones como sistemas complejos, conformados por subsistemas interdependientes, necesitados de reciprocidad, equilibrio, etc., y, sobre todo, abiertos al entorno, es extraordinariamente adecuada para sintetizar, integrar y dar una nueva dimensión a las perspectivas anteriores. Cobra importancia la Dirección como liderazgo, entendido éste como "conductor del cambio organizacional" necesario para permitir al establecimiento educativo, con una adecuada evolución y retroalimentación, una adaptación constante y positiva a las situaciones nuevas y cambiantes.

De acuerdo a lo expuesto anteriormente, se pueden determinar características básicas de la Dirección, así:

El “Oficio Directivo” es porque debe desarrollar un proceso sistemático de actuación (diagnóstico, planificación, organización, etc.) sobre los objetivos y estructuras de la escuela/liceo.

El “Rol Directivo” porque su papel será fundamental dentro del sistema relacional. La motivación de las personas, la integración de los grupos, entre otras acciones clave, serán imprescindibles para que la comunidad educativa elabore sus proyectos, desarrolle sus estructuras y consiga los objetivos propuestos.

La salud organizacional (adecuado logro de los objetivos y suficiente satisfacción de las personas) está en parte supeditada a un constante esfuerzo por adaptar la organización a las nuevas situaciones, externas e internas, lo que no es posible sin un constante proceso de cambio.

El oficio de la Dirección

Directiva, en tanto que se desarrolla en el ámbito de las estructuras (el OFICIO de la Dirección en el sentido ya delimitado), tiene que responder a las dos cuestiones clave que plantean la organización horizontal v vertical de la escuela/Liceo.

Establecer un proceso organizativo de carácter sistemático que permita un satisfactorio logro de los objetivos.

Asegurar que las acciones subsidiarias e interdependientes de los elementos de la organización se desarrollen sinérgicamente y con adecuados niveles de responsabilidad.

Desde el primer punto de vista, la siguiente frase de Litchfíeld resume perfectamente el quehacer directivo: “Dirigir es un ciclo de actividades que comienza y termina con la toma de decisiones”. Dicho ciclo supone en sí mismo desarrollar un proceso sistemático de actuación directiva que define:

QUIÉN hace, QUÉ, CÓMO, CUÁNDO, y CON QUÉ medios. Y también, ¿CÓMO serán EVALUADOS los resultados?

Así, Dirigir es ser responsable de lo que otros hacen (y no hacen). Ejercer la autoridad, delegar y asumir la responsabilidad resumen también la actividad que se concreta en saber hacer suyos los posibles errores y fracasos de la organización y compartir con ella sus éxitos.

La Acción Directiva sobre las estructuras se puede expresar en tres funciones básicas (tres "E"): Elaboración, Ejecución, Evaluación, cuyo ejercicio, implica un proceso sistemático mediante el cual:

• se identifican necesidades;
• se seleccionan las más relevantes;
• se determinan los requisitos para su solución;
• se escogen alternativas;
• se obtienen y aplican métodos y medios;
• se evalúan los resultados;
• se efectúan las revisiones que requiere todo o parte del sistema a fin de eliminar las necesidades detectadas".

LA "E" de Elaboración

La función de ELABORACIÓN consiste en anticiparse a la ejecución y evaluación de las tareas y en definir la línea de acción futura. La elaboración tiene tres niveles:

•  El nivel "programático", o definitorio de las "políticas" o líneas fundamentales de acción de la Escuela/liceo.

•  El nivel de la planificación, en el que las "políticas" encuentran concreción, al responder a preguntas tales como: qué, quién, dónde, cuándo, con qué, etc.

•  El nivel de organización, haciendo de puente entre la planificación y la ejecución.

Así pues, comprende tres tareas fundamentales, precedidas por el DIAGNÓSTICO como paso previo a la planificación, que hacen posible la acertada toma de decisiones.

Elaboración programática

La elaboración de carácter programático se mueve en el ámbito de los fines, las estrategias y los objetivos más generales de la escuela/liceo. Trata de recoger su identidad, su finalidad, su organización básica, dependiendo de las características de su entorno y la idiosincrasia de su entorno propio. Se concreta en los Planes Institucionales de largo plazo (PEI).

La planificación

Entendemos por plan el proceso consciente de una organización mediante el cual se trata de pasar de una situación dada "A" o punto de partida a otra situación querida "B' o punto de llegada. La planificación se mueve en el corto y mediano plazos, en los objetivos más concretos y operativos.

Frente a la inercia, el plan es el resorte por el cual podemos pasar de una línea normal de resultados a otra prevista y pretendida, Un plan posee tres pasos fundamentales:

El establecimiento de objetivos concretos, y especialmente del objetivo estratégico

• El establecimiento de los programas de actuación encaminados a la consecución de los objetivos.
• El establecimiento de los sistemas de evaluación y control, tanto de los propios planes y de los procesos organizativos, como de los resultados y objetivos conseguidos.

En la planificación podemos distinguir dos perspectivas temporales: el mediano plazo (plan estratégico) y el corto plazo (Programación Anual). En relación a esta última conviene destacar la importancia de actuar sobre todas las áreas de actividad fundamentales, incluyendo las de gestión.

La distribución de tareas (ORGANIZACIÓN)

Organizar es dirigir los esfuerzos dispersos de todas las personas que constituyen un grupo de trabajo hacia la realización de los objetivos fijados en la fase de Planificación. En realidad es una función puente entre la planificación y la ejecución. Las tareas básicas de la organización serán:

•  Determinación de personal.

•  Determinación de los recursos.

•  La fijación de tiempos y espacios.

•  El establecimiento de procedimientos, métodos y sistemas de trabajos estables y eficaces.

La organización, así como la ejecución, es tarea fundamental de los Directivos y el espacio natural de los recursos funcionales".

La "E" de ejecución

La función de ejecución lleva implícita las decisiones cotidianas para el cumplimiento del plan previsto y organizado. Así, son tareas propias de este proceso la constante información, la toma de decisiones, la coordinación de las tareas, la resolución de los conflictos emergentes y la supervisión de las actividades.

Entendemos como tareas básicas de la ejecución la toma de decisiones, la coordinación y la supervisión,

Toma de decisiones

La toma de decisiones es el acto definitorio de la función directiva. Dirigir es un proceso que comienza y termina en la toma de decisiones.

Este proceso se caracteriza por: la detección de un problema, su definición, la identificación de alternativas, el análisis de los obstáculos y consecuencias de las diversas alternativas y decisión final.

Se toman decisiones al planificar e implementar como al ejecutar, resultando fundamental en los momentos de conflicto.

La toma de decisiones debe adecuarse al principio general de la excepción, que reza como sigue: las decisiones que se repiten con frecuencia deben ser reducidas a una rutina y, en lo posible, delegadas en otros.

Coordinación

Coordinación significa la sincronización y unificación de acciones de un grupo de personas. Hay trabajo coordinado cuando las actividades de la organización son armoniosas, ensambladas e integradas en un objetivo común.

Podríamos decir que la "coordinación es la organización en acción" y que es el medio de establecer canales de comunicación y repartir la autoridad.

La coordinación es competencia fundamental del Director e instrumento primordial para la cohesión de la organización escolar.

Supervisión

Entendemos por supervisión (diferenciándola del concepto de control/evaluación) el proceso de seguimiento de las acciones efectuadas durante la ejecución. Mediante la supervisión:

• Detectamos las fallas de la organización en cada momento.
• Establecemos las correcciones necesarias.
• Tomamos las decisiones pertinentes, exigidas por la nueva situación.

Igualmente la supervisión es competencia primordial del Director.

La “E” de evaluación

Entendemos por evaluación, dentro del proceso directivo, al conjunto de tareas encaminadas a detectar la situación de la organización, controlar los procesos que en ella se desarrollan y medir los resultados observados, tanto considerados en sí mismos como en relación a los objetivos propuestos y medios empleados. También como el instrumento eficaz para establecer la retroalimentación necesaria sobre la organización. Este concepto de evaluación, sistémico e integrado en el proceso directivo, comprendiendo las tareas directivas de carácter evaluador: diagnóstico, control y evaluación propiamente dicha,

La actividad directiva sobre el Sistema Relacional

Las organizaciones no están constituidas sólo por estructuras. Son un mundo de personas y relaciones personales. La presencia e importancia de este factor personal son mucho más interesantes en las instituciones escolares que en otras organizaciones, pues, la idiosincrasia propia de los

establecimientos educacionales exige, enfoques un tanto singulares de que las tareas propias del "oficio" están más cargadas de componentes personales.

Así, la función programática es fruto de la participación, la negociación y la empatía en el seno de una Comunidad Escolar, la cual es amplia y compleja; la planificación, organización y coordinación educativas han de tener lugar en los Consejos de Profesores, organismos de difícil articulación en función de metas comunes; la evaluación de los resultados se resiste a la objetivación, y el control tiene un componente social que no deja de crear susceptibilidades.

Cuando la acción directiva se contempla desde el sistema relacional, el oficio directivo queda inmerso en el ejercicio de su "rol".

Se entiende por rol al conjunto de expectativas de conducta ("papeles") que tanto la organización como sus miembros esperan de una persona en el ejercicio de una determinada responsabilidad. Estos papeles están, por supuesto, vinculados al desarrollo de las funciones encomendadas al cargo; no obstante, no se agotan en ellas.

Los directivos no son los únicos que asumen roles. Lo hacen los alumnos, de los que se espera esfuerzo y comportamiento adecuado; lo hacen los padres y apoderados, tanto individual como colectivamente. Los profesores ejercen también roles diferentes en tanto que ejercen en asignatura o jefatura de curso, como integrantes de un equipo, coordinadores de ciclo o jefes departamento; a la vez asumen roles informales, individuales o de grupo, positivos o negativos. No faltará nunca el omnipresente rol del "Ministerio" o TAEW, fácil rol "cabeza de turco" con el que no pocas veces cargarán los propios directivos. Así pues, en esta perspectiva toda la organización se convierte en un entramado de roles (formales e informales) que se superponen al mundo, aparentemente más rígido, de la estructura.

Entre todos los roles que se ejercitan en una organización escolar, queremos destacar ahora los propios de los Directivos. Nos interesa contemplarlos en dos perspectivas diferentes: los roles que los directivos han de representar, y de hecho representan, en relación a las personas individualmente consideradas, y aquellos otros propios de la relación con la organización como totalidad.

El rol directivo en la Escuela/Liceo en relación con los individuos

Anteriormente hemos hablado de las discrepancias existentes entre las expectativas que la organización exige (representadas por muy diversas instancias, desde el Alcalde, Secretario Ejecutivo, Jefe de DAEM o Sostenedor a los alumnos, pasando por los padres y los Directivos) a los profesores y las propias expectativas de éstos, reflejadas en muchas ocasiones en sus conductas observadas, Este hecho se concreta a veces en tensiones más o menos larvadas.

Desde este punto de vista, el Directivo se convierte en el núcleo de esa red tensionada de expectativas y conductas, entre las que se encuentran las suyas propias, debiendo establecer una especie de "contrato psicológico" (mutuo intercambio o reciprocidad entre el individuo y la organización).

Los Directivos darán respuesta al conjunto de expectativas, tanto de la organización como de las personas, si son capaces de lograr que:

•  El profesor se esfuerce por alcanzar y alcance los objetivos educacionales que se proponen a la institución escolar.

•  Los profesores obtenga el máximo de satisfacción personal posible en la realización de sus tareas, siendo parte importante su desarrollo y perfeccionamiento profesional.

Para lograr lo anterior, existen tres características a través de las cuales el individuo, mejorando su propio desarrollo personal, se integra en la organización y consigue niveles adecuados de rendimiento: la motivación, el perfeccionamiento y la utilización de los medios necesarios para un trabajo productivo.

Motivar

Los Directivos de las escuelas/liceos poseen, sin duda, instrumentos interesantes de motivación del personal sobre todo en el ámbito de su desarrollo. Así:

Pueden favorecer el éxito de las tareas emprendidas por los profesores y equipos de profesores. Motivar es también ayudar a las personas a conseguir sus objetivos profesionales.

• Pueden reconocer el éxito, cuando las tareas realizadas se han cumplido satisfactoriamente. Aunque compañero, también el directivo es el principal referente de la comunidad educativa. Motivar es también felicitar en el momento oportuno,
• Pueden ayudar a que cada miembro activo comprenda el valor de su trabajo en el conjunto. El directivo debe tener una visión más global de la organización. Motivar es también explicar y hacer comprender la importancia de la tarea de cada uno en la dicha totalidad,
• Pueden favorecer que los miembros de la organización vayan asumiendo lentamente responsabilidades. Asumir responsabilidades adaptadas a la función y posibilidades de las personas en una fuente de motivación.
• Pueden favorecer el perfeccionamiento del profesorado. La formación es también una fuente de motivación.

Perfeccionar

Los Directivos tienen cada día más posibilidades de intervenir en el perfeccionamiento de los profesores de sus establecimientos. Así:

• Pueden favorecer los procesos de perfeccionamiento en la acción mediante la organización de actividades de planificación y revisión de los resultados.
• Pueden apoyar esos procesos poniendo a disposición de los profesores revistas y publicaciones de carácter profesional.
• Pueden promover proyectos de perfeccionamiento en los Establecimientos.
• Pueden favorecer el intercambio entre la red de perfeccionamiento (CPEIP, Institutos, Universidades, etc.) y su propia escuela/liceo.

Posibilitar el trabajo

El Directivo asigna recursos. En un sentido amplio es un soporte técnico, un facilitador del trabajo, de las iniciativas y de la creatividad de los miembros de su comunidad educativa.

En una perspectiva negativa lo es cuando evita:

• Que el trabajo se desenvuelva dentro de una atmósfera de desorden e ineficacia.
• La existencia de relaciones personales no fluidas y un clima laboral negativo.
• Ser un mal referente (descuido, incompetencia, desinterés, etc.) para la organización.

En una perspectiva positiva, cuando:

• Mantiene las instalaciones y los recursos en un estado favorable a las iniciativas de trabajo.
• No defrauda, en lo que de él depende, las expectativas de acción de los profesores.
• Selecciona estratégicamente los recursos en orden a las necesidades y a la motivación que pueden producir.
• Promueve la existencia de recursos que posibiliten la innovación.

LOS ROLES DIRECTIVOS EN RELACIÓN CON LA ESCUELA/LICEO COMO TOTALIDAD

¿Qué expectativas de conducta puede esperar una organización escolar, aunque sea inconscientemente, de sus Directivos? ¿Qué papeles ha de ejecutar e interpretar éste con objeto de que aquélla llegue a ser una organización competente, a la vez que razonablemente satisfactorio­ para sus miembros?.

La Dirección presenta el papel de "tejido conjuntivo”, en expresión de Huso y Sowditch (1986). Dentro de la compleja y cambiante red de relaciones que supone el sistema relacional de una comunidad educativa, esta tarea ocupa el eje central. Mediante su papel de cabeza visible o representación mantiene un canal privilegiado de comunicación; su ubicación permite, mejor que a otros agentes, integrar la organización, desarrollando los principios de reciprocidad y equilibrio; en último término, mediante su papel de enlace, posibilita la coordinación tanto del ámbito formal como del informal.

El rol "CABEZA VISIBLE" y "REPRESENTANTE DE LA ORGANIZACIÓN"

Rol específico de la Dirección. Mediante un ejercicio cubre necesidades de la organización como:

Ser símbolo y representación:

• Las organizaciones, para ser competentes, necesitan "sentido de identidad”. Este sentido se refleja en muchos aspectos: en el nombre de la Escuela/Liceo, en su proyecto, en el reconocimiento exterior de su idiosincrasia, etc. Un símbolo más puede ser su Director o Directora, en la medida en que asume el ser interno de su Establecimiento.
• El Director o la Directora es un representante de la escuela/liceo hacia el exterior. En la medida en que realmente es "símbolo", los contactos y negociaciones que emprenda tendrán detrás toda la carga profunda que significa el establecimiento representado.
• El Director o Directora es también el representante de la Administración en la Comunidad Educativa. Por más que esto implique contradicciones y desplace sobre él el papel "cabeza de turco", su persona, entre otros factores, garantiza la comunión de la Escuela/Liceo con el resto del Sistema Educativo.

El rol “COMUNICADOR”

• El directivo es el centro neurálgico del sistema de información del Establecimiento educacional, Según Miritzberg, es monitor, difusor y portavoz de la información de la organización; en el circuito de información y comunicación del Establecimiento Educacional como sistema complejo y abierto, el directivo cumple diversos roles. Así es:
• Monitor, en tanto que busca y recibe gran cantidad de información, tanto interna como externa.
• Difusor, en tanto que canaliza dentro de la organización la información recibida.
• Portavoz, en tanto que dirige la información generada en el interior de la Comunidad Educativa hacia el exterior del sistema.

El rol de enlace

Mediante las relaciones de enlace, el Directivo proporciona a la escuela/liceo el necesario "tejido conjuntivo" que ayude a coordinar las actividades y mantener la suficiente fluidez entre las personas con objeto de conseguir una organización integrada y cohesionada.

Tres tipos de acciones directivas ayudan a conseguir ese estado deseable: observación, comunicación y mediación y arbitraje.

OBSERVACIÓN

• Capacidad de captar, de percibir lo que acontece en el seno de una organización y del entorno que la rodea. Así, supervisa el funcionamiento de la organización, detecta cómo van las cosas, en qué subsistemas surgen disfunciones y por qué causas, cómo influyen esas mismas disfunciones en otros subsistemas, etc.
• Retroalimentación cotidiana, que permite tomar las decisiones oportunas antes de que produzcan mayores perturbaciones.
• Capacidad estratégica, que, mediante la proyección del mediano y largo plazo, prevé las tendencias emergentes en su Establecimiento Educacional y entorno, corrigiendo las desviaciones y potenciando los aspectos bien enfocados.

Comunicación

Entendida en un sentido más profundo que dar información. Ser canal vivo de comunicación entre los diversos subsistemas, de tal modo que permanezcan abiertos e interrelacionados, que posibiliten la mutua interacción.

MEDIACIÓN Y ARBITRAJE, TANTO EXTERNA COMO INTERNA

Mediación externa

• Entre el "lejano" DAEM o Corporación y la Escuela/Liceo que dirige y sus miembros. Relación y diálogo con ella, que posibilite el desarrollo de la propia idiosincrasia y permita el necesario control.
• Relación con las entidades locales, en busca de la conjunción con el entorno y de los recursos específicos para responder a sus expectativas (por ejemplo, información sobre las características de ese entorno).

•  Relación con los supervisores del MINEDUC y otros organismos de apoyo técnico.

•  Relación, oficial o no, con los directivos de otros Establecimientos de su nivel en busca de la necesaria coordinación y de soluciones a problemas comunes.

•  Relación con otros directivos de distinto nivel, con objeto de establecer coordinaciones especificas.

Mediación interna o arbitraje

• Entre los diversos organismos y subsistemas personales que constituyen la comunidad escolar (padres, profesores, personal no docente y alumnos), especialmente en el Consejo de Profesores y el Equipo de Gestión.
• Entre los organismos o subsistemas organizativos que componen la Escuela/liceo, así como en el seno de los mismos.

EL ROL “INTEGRADOR”

Al Directivo también se le pide un papel integrador en su comunidad escolar. Integrador tanto de las personas en la organización como de los diferentes grupos entre sí. Así, el directivo ejercita su rol de núcleo integrador cuando:

• Desarrolla el principio de RECIPROCIDAD

Lo cual ocurre cuando, al ejercer sus funciones, intenta ponerse tanto en el punto de vista de las personas como en de los objetivos de la organización. También cuando, sin olvidar los objetivos de la organización, procura que las personas obtengan el máximo posible de satisfacción en su trabajo. Igualmente, cuando se establece entre la persona, especialmente trabajadores, y la organización lo que hemos dado en llamar "contrato psicológico".

• Desarrolla el principio de EQUILIBRIO

Es consciente de que resulta normal la existencia de: Fuerzas proactivas y reactivas (ambas necesarias). Disonancia perceptiva en la interpretación de los diversos papeles. Intereses contrapuestos. Grupos de poder, tanto formales como informales.

• Ante esta situación, intenta regular, pero no eliminar, las visiones y tendencias contrapuestas, de tal forma que el trabajo sea productivo. Así:

Asume con naturalidad las discrepancias de criterio, como algo propio de una organización viva. Integra ideas opuestas, mediante el compromiso, con el fin de hallar nuevas soluciones. Asegura que las conductas de las personas de la organización sean sinérgicas respecto de los objetivos perseguidos.

• Posibilita la creación de GRUPOS DE TRABAJO TRANSITORIOS

Que impliquen a diversos elementos de la organización formal (por ejemplo, trabajos interdisciplinarios o la elaboración de los planes de acción). Que impliquen a las diversas organizaciones de la Escuela/liceo, ya sea con carácter formal (por ejemplo, una comisión de disciplina), o bien con carácter informal lía fiesta de los alumnos para el aniversario). Que impliquen a miembros de diversos grupos informales (por ejemplo, un paseo para el día del profesor). En general, todo tipo de iniciativas encaminadas a cohesionar, en el trabajo, los elementos diversos de la organización.

EN CONCLUSIÓN: el Directivo es un subsistema que interactúa y se relaciona con el resto de subsistemas. Desde su posición privilegiada, media, integra y enlaza a la organización, convirtiéndose en su tejido conjuntivo.

La acción directiva como promoción del cambio

La concepción de la escuela/liceo como Sistema Social nos ha permitido descubrir su carácter abierto y complejo. Abierto al mundo que le rodea, en continuo cambio; complejo en la medida en que no sólo se compone de estructuras estrechamente relacionadas, sino que éstas son "interpretadas" (roles) por personas y grupos independientes.

Insertas en un mundo cambiante, en un sistema educativo en profunda reforma y en entornos e intornos con características específicas, las organizaciones escolares han de saber dar respuesta a los principios de adaptabilidad, versatilidad y equilibrio.

• Adaptabilidad entendida como interacción dialéctica (no mimética) con su entorno.
• Versatilidad entendida como la capacidad de configurarse y reorganizarse según distintas versiones, con objeto de hacer frente a nuevas necesidades.
• Equilibrio entendido como respuesta a los cambios internos producidos por las nuevas necesidades, expectativas de y por los problemas y conflictos que surgen.

Estos nuevos principios se concretan en el establecimiento en sucesivas reestructuraciones, renovaciones e innovaciones, siguiendo un esquema de profundidad. Sólo mediante estos movimientos de cambio nuestras organizaciones escolares serán "saludables no permanecerán inertes, serán eficaces en la consecución de los objetivos asignados y eficientes en la satisfacción interna de las personas que las componen, De lo contrario, los establecimientos educacionales se cerrarán en si mismos, no responderán a las necesidades del entorno, quedarán "estacionados" en el circuito dinámico de la sociedad, además de causar profundas insatisfacciones a sus miembros.

Con los procesos de Reforma Educativa en marcha, el momento actual resulta de una relevancia, sin duda, singular, es por eso que, se deduce la necesidad de estudiar la naturaleza del fenómeno organizacional "cambio", sus características en el ámbito educativo, sus resistencias, del como la necesidad de que los Directivos de los establecimientos educacionales lo afronten con decisión y con estrategias adecuadas.

El cambio en las organizaciones escolares

Siguiendo a Gairín (1988), entendemos por cambio un proceso organizativo consciente, intencional (no sólo una modificación evolutiva), por el cual una institución escolar se propone procesos de mejoramiento en la adaptación de su entorno y en la eficacia de su acción. Según sea la profundidad del cambio adoptado, éste podrá ser una reestructuración, una renovación o una innovación.

Todo proceso de cambio en una organización afecta a cuatro campos:

•  Cambio de actitudes colectivas, sin ellas las transformaciones permanecerían en la periferia de la organización, sin conseguir los frutos apetecidos.

• Cambio en los planteamientos teóricos y en la reflexión práctica, que habrán de aportar nuevos conceptos en reemplazo de los que han quedado obsoletos por la transformación.

•  Puesta en escena de nuevas prácticas, nuevas formas de hacer las cosas. No faltarán los titubeos, las vacilaciones, los pasos en falso; la desestabilización que conlleva la nueva situación deberá ser asumida como parte inherente del proceso e, incluso, como motor del mismo,

•  Consecución de las habilidades necesarias para que las nuevas prácticas lleguen a un nivel de equilibrio productivo.

Estos cuatro momentos no deben entenderse como un continuo temporal, No es necesario un cambio radical de actitudes para llegar a la implantación de las nuevas habilidades; más bien el proceso es de carácter sistémico, interactivo entre unos momentos y otros.

En la medida en que la organización se familiariza con las prácticas y habilidades nuevas, que nunca son posibles sin cierto cambio en los planteamientos teóricos y actitudinales, se profundiza la nueva teoría y se facilitan las actitudes deseadas.

En relación a este planteamiento sistémico también se producen procesos de sentido contrario: en la medida en que las nuevas estructuras, los nuevos procedimientos, la nueva red de relaciones son asumidas por la organización, probablemente también hayan sido deformadas respecto de los objetivos iniciales, lo que conllevará la apertura de un nuevo ciclo de renovación.

El cambio en las organizaciones educativas NO RESULTA FÁCIL

Hay razones organizacionales para ello, destacando las dificultades existentes a corto plazo para evaluar los frutos del cambio y, caso de la escuelas/liceos municipales, el peso de su estructura funcionada y burocrática. También las hay de carácter sociológico, como su ser un tanto temático, escasamente amenazado por algún tipo de competencia, excepto cuando surgen establecimientos particulares subvencionados o disminuye la matricula. Además de éstas y otras razones los fenómenos de cambio producen procesos psicológicos, individuales y grupales, retardadores del mismo.

Todo acontecimiento nuevo, externo o interno, produce en las personas y organizaciones diversos tipos de reacción, lo que lleva también respuestas diferenciadas.

Es comprensible que una situación nueva pueda verse, al menos en un principio, como una amenaza por los cambios que implica, por las adaptaciones que exige, por la incertidumbre que introduce, etc., si lo nuevo se ve como amenaza, será lógico que surjan sentimientos de temor más o menos profundos que repercutirán en comportamientos defensivos, Esta reacción ante lo nuevo probablemente produzca situaciones de estancamiento, que tenderán a cerrar a la persona y a la organización en sí mismas.

El cambio puede afrontarse también como una oportunidad, lo que engendraría sentimientos de curiosidad, dando lugar a comportamientos receptivos. De ser esto así, la persona o la organización pasarían a situaciones en las que el crecimiento se ve facilitado.

La diferencia entre uno y otro proceso la marca la flexibilidad, y de la que puede ser un buen ejemplo la postura que ofrece el Director y su Equipo de Gestión en el caso de la "historia real" que presentamos al iniciar la segunda unidad.

A pesar de estas dificultades es necesario asumir el cambio, ya que de ello depende el desarrollo de la naturaleza creativa de la escuela/liceo, la respuesta a las constantes transformaciones del alumnado, la superación de algunas insatisfacciones de los profesores, la propia realización de los Directivos.

El cambio con éxito garantizarla un objetivo común y motivador, una transformación de la organización, una mayor identificación del entorno con la escuela/liceo, un mejoramiento de su clima organizacional.

El director, promotor del cambio (LÍDER) en su organización

En estos momentos cruciales de reforma educativa, el paso de los establecimientos educacionales de situaciones de estancamiento a posiciones de crecimiento depende en gran medida de los directivos de las escuela/liceos.

Dice Gairin (1988) que la función de la Dirección en el cambio de las Escuelas es triple:

•  "Ser un medio para obtener la infraestructura", en la medida en que provee los recursos materiales, económicos y personales.

•  "Ser un soporte técnico" en la medida en que organiza funcionalmente esos recursos en orden a la innovación.

•  "Ser un elemento de promoción de la moral del grupo referente al cambio", en tanto que da seguridad, motiva y facilita el sentimiento de pertenencia a un grupo que se autorrealiza.

Quizá esto no sea suficiente: el Director puede ir más allá, puede convertirse, él mismo, en promotor del cambio, dependiendo de la idiosincrasia y la etapa de madurez de la organización que dirige. Así, surge una tercera dimensión de la Dirección escolar, aquella que promueve un continuo proceso de adaptación a la realidad cambiante, o, lo que es lo mismo, la Dirección como liderazgo.

Dadas las dificultades que conlleva cualquier proceso de cambio, no todos los Directores ven con claridad la necesidad de afrontarlo, no haciéndose eco de aquella frase de Willy Brandt: "El que quiera vivir seguro el día de mañana debe luchar por conseguir reformas hoy«, o aquel otro dicho empresarial que viene a resumirse en lo siguiente: 1o peor que puede ocurrir en una organización es no hacer nada en los periodos felices, dado que todo funciona bien, y no poder hacer nada en los momentos críticos por haber perdido toda oportunidad."

De hecho, la actitud de la Dirección ante el cambio debe ser un continuo, tractivo-dinámico, que darla lugar a hablar de dos modelos de directivos: el directivo administrador o gestor, centrado en asegurar la estabilidad presente de su organización, y el directivo promotor o líder, más orientado a la promoción de la renovación o innovación, procurando no sólo la estabilidad presente, sino el desarrollo armónico de su organización con visión de futuro.

El directivo administrador o gestor

Este directivo está orientado a mantener la organización. Atiende tanto a la "estructura" como al sistema relacional desde la perspectiva del "que todo funcione con eficacia, pero sin estridencias ni saltos en el vacío".

El director promotor o LIDER

Procura el enfoque de la renovación e innovación como exigencia de un organismo vivo, cambiante, inmerso en una realidad en profunda transformación a la que debe servir y dar respuesta. Se inclina por romper el estado actual de las cosas .

Este directivo está muy atento a los acontecimientos del presente, pero con la vista puesta en el futuro. Le preocupa, ante todo, tener a su grupo en marcha, aunque no irreflexivamente y por activismo vacío de contenido, sino mediante una pedagogía de acción-reflexión; valora las iniciativas, se apoya en la creatividad reflexiva, no olvida la solidaridad ante los problemas que el cambio plantea y asume su responsabilidad en el proceso.

El proceso directivo del cambio organizacional o la implementación del liderazgo

El cambio organizacional tiene la estructura y características de cualquier proceso directivo, siendo sus pasos más importantes los siguientes:

• Interrogarse por la situación de la organización (análisis o diagnóstico de carácter estratégico).
• Marcar los ámbitos y objetivos en que habrá de tener lugar el cambio. (¿Qué cambiar?).
• Establecer una metodología adecuada, en consonancia con la naturaleza de los procesos de cambio y con la situación organizativa especifica de su establecimiento educacional (Metodología).
• Verificar los fenómenos que desencadena y los resultados obtenidos como paso previo para tomar nuevas decisiones (Evaluación).

¿Qué cambiar?

Un Director que se proponga la transformación de su escuela/liceo debe preguntarse primero por dónde empezar, Más concretamente, debería intentar invitar a su comunidad educativa a plantearse esa pregunta. No será fácil, constituyendo, muchas veces, más un objetivo que un punto de partida.

Para contestar a la pregunta precedente deberán tenerse en cuenta algunas consideraciones referentes al cambio escolar., porque el verdadero protagonista del cambio educativo (sea didáctico, pedagógico, organizativo o cualquier otro) es la escuela/liceo en su conjunto. Cualquier transformación que se realice en las escuelas y liceos cobrará significación y permanencia en la perspectiva de un cambio global. Así disminuyen los elementos obstaculizadores, y los procesos de renovación e innovación pueden contar con verdaderos multiplicadores de eficacia.

No obstante, habrá de tenerse en cuenta que el diferente nivel de desarrollo organizativo existente en cada escuela/liceo implica también un diferente nivel de actuación en procesos de innovación.

El cambio organizacional, aunque es responsabilidad del establecimiento como "totalidad" y afectará a todos sus subsistemas, no implica necesariamente afrontar una renovación global y simultánea en todos los campos ni exigir la implicación exhaustiva de todas las personas, sean éstas padres, apoderados, profesores o alumnos. Muy al contrario, posiblemente sólo mediante la actuación sobre un segmento, un área de actividad, etc., de nuestras escuela/liceos será posible llegar a esa misma totalidad.

Todo ello implica imprimir al proceso de cambio una visión estratégica, lo que implica:

• Una planificación, al menos, a mediano plazo.
• Una selección, entre las muchas posibles, del ámbito o variable en que se producirá el cambio, atendiendo a aquel que nos llevaría más directamente a lograr el mejoramiento de nuestra organización.
• Una concreción en aquella o aquellas áreas de actividad más sensibles al cambio o multiplicadores del mismo.
• En esta elección, no se tendrá en cuenta sólo el elemento estructura (importancia del área o tarea seleccionada), sino que incorporará consideraciones de carácter situacional (lo más importante que y ahora para esta organización concreta) y de carácter relacional (aspectos con mayor capacidad de integración, más motivantes, más propicios para la mejora del clima, etc.).

Por último, no debemos olvidar algunos obstáculos de carácter táctico que, dificultan las tareas de innovación en los establecimientos educacionales:

• La innovación en la escuela se comporta muchas veces como una invasión sobre la estabilidad escolar, siendo sus practicantes los sublevados, una guerrilla, con protagonistas casi camuflados en las trincheras de las aulas.
• Cuando la innovación se fundamenta en la acción individual del profesor en el aula, las estructuras permanecen intactas, no se transforman, no se dinamizan, y lo que pretende ser un fermento, un catalizador, actúa despertando anticuerpos que destruyen la acción.

Según lo anterior, podemos concluir que el cambio organizacional educativo habrá de afrontarse en los ámbitos fundamentales que constituyen su sistema interno (transformar su ámbito externo es responsabilidad de otras instancias, aunque siempre será importante la contribución expresa de las escuela/liceo). Así:

• En los valores, objetivos y propósitos de la organización, plasmados en sus diversos planes institucionales: aclarando y haciendo operativos esos fines y objetivos; adaptándolos a la realidad; mejorando la calidad de los planes institucionales, como instrumentos de trabajo a corto, mediano y largo plazo, etc.
• En las estructuras, plasmadas en funciones, organismos, relaciones, sistemas organizativos: diferenciando las diversas estructuras y potenciando otras nuevas; mejorando los organismos existentes (Unidad Técnica, Departamentos de Asignaturas, Coordinación de Ciclos etc.) y promocionando otros niveles (grupos de trabajo, proyectos, etc.).
• En el sistema relacional tanto de carácter formal como informal mejorando los sistemas de comunicación, participación y toma de decisiones; mejorando también el clima y la moral de la escuela/liceo.

Independientemente de la causa, el efecto suele ser un movimiento sísmico desestabilizador, en tanto que se cuestionan las metas, los objetivos, las estructuras, los procedimientos, los valores, las normas, etc. La desestabilización:

• Planteará interrogantes sobre la forma en que los individuos y los grupos asumirán de nuevo sus tareas y responsabilidades y cómo jugarán sus roles en la nueva situación.
• Afectará no sólo a los agentes directamente implicados, sino que hará reaccionar interactivamente a todo el sistema.
• Probablemente generará conflictos, que deberán ser afrontados, más que como una amenaza, como una oportunidad.

La desestabilización se convierte así en el primer paso necesario en nuestro camino estratégico hacia la innovación. Ahora bien, no pararse ante las dificultades inmediatas es lo que hace un Directivo que actúa como buen estratega en su organización.

Ver la desestabilización como una oportunidad significa tener esperanza fundada en que nuestro establecimiento puede afrontar un reequilibrio transformador, tanto interno como externo. Reequilibrio que implicará una modificación de roles, fruto de las profundas interacciones entre los elementos formales e informales de la organización. Para que estas interacciones sean positivas es necesario:

Crear grupos de trabajo

• Grupos de trabajo constituidos por y en las organizaciones formales del establecimiento educacional (Consejo de Profesores, Equipo de Gestión, Ciclos, Departamentos, etc.), siempre que puedan ser dinamizados directamente.
• Grupos de trabajo, sobre todo, constituidos por miembros de diferentes estructuras de la escuela/liceo que, con carácter temporal, intentan solucionar un problema o desarrollar un proyecto,

Los grupos de trabajo aportan muchas ventajas al funcionamiento cotidiano de la organización. Entre otras, podemos citar las siguientes:

• Mayor adhesión del personal implicado. La adhesión de un equipo provisional suele ser muy fuerte. Su motivación procede de la tarea... Suelen trabajar con mayor entusiasmo y dedicación.
• Mejor aptitud para innovar y considerar nuevos enfoques, en tanto que en los estables existe mayor necesidad de mantener el "statu quo".
• Mayor y mejor uso de los recursos humanos, tanto por la utilización de las mejores capacidades de cada uno de los participantes como por las posibilidades de integración que ofrecen,
• Los grupos de trabajo mejoran la comunicación interior y son agentes de cambio pretendido en el momento de las decisiones colegiadas.

En definitiva, los grupos de trabajo posibilitan el juego de roles necesario para la readaptación interna de los individuos y los grupos en el contexto de la nueva situación. Fomentan la creatividad, la participación sin trucos y son un instrumento de motivación.

Emprender proyectos

El grupo de trabajo se articula en torno a un objetivo. Cuando esto implica emprender o realizar algo, nos encontramos ante un objetivo-proyecto.

La producción de proyectos puede tener implicancias decisivas para la integración y transformación de las organizaciones escolares porque la realización de proyectos:

• Fomenta el espíritu de grupo, cohesionándolo y proporcionándole unidad.
• Facilita que se centre en la tarea, permitiendo una autonomía responsable.
• Capacita a sus miembros para la colaboración y autocontrol necesarios para conseguir el objetivo que define su estructura,
• Fomenta la creatividad, en la medida en que ha de afrontar la solución de los problemas por caminos no diseñados administrativamente.
• Permite el liderazgo natural de aquellas personas más capaces para dirigir al grupo en aras del proyecto común,
• Proporciona un enfoque integral para la solución de los problemas, tanto estructurales como relacionales, tanto del grupo como de la organización en su conjunto.

Las diferentes posibilidades de emprender proyectos

Hoy día se ofrecen a los establecimientos suficientes posibilidades de realización de proyectos como para que puedan afrontar su renovación o innovación educativa. Además de la propia reforma educacional, puede haber otros de indudable interés.

Así, están, por una parte, aquellos que tienen carácter prescriptivo: Proyectos Educativos Institucionales de aula, curriculares, etc. Son globalizadores, muy aptos para centrar las energías de una comunidad escolar; entrañan también graves dificultades de realización pero resultan claves para el funcionamiento de los establecimientos.

Hay proyectos de carácter oficial en múltiples direcciones: Red Enlaces, PME, ACLEs, de Perfeccionamiento, etc. Ofrecen grandes ventajas, como: están situados en ámbitos estratégicos para el futuro del sistema educativo, conllevan ayudas especiales y, sobre todo, aportan a los participantes la formación pertinente.

Pero también la autonomía creciente de los establecimientos posibilita y ampara el desarrollo de proyectos propios y específicos. Frente a las ventajas de los proyectos oficiales, pueden representar mejor la idiosincrasia de nuestra escuela/liceo, su adaptación al entorno inmediato, potenciar más la creatividad, mejorar la propia identificación y su conciencia de grupo.

Cualquier proyecto o conjunto de proyectos puede ejercer la función dinamizadora e integradora necesarias para el cambio. Unas veces, el grupo natural organizado en torno a un proyecto será generador de la transformación; otras, su función será canalizarla. Unas veces será principio e instrumento; otras, objetivo y fin.

El "Estrés de Rol" de los directivos escolares

Puede resulta un Director de escuela/liceo saber que toda la problemática que descubre en el ejercicio de su cargo no es exclusivamente suya, ni tan siquiera de otros directivos de establecimientos educacionales. En gran medida es común a todos los directivos.

Hoy se tiende a conceptualizar las tensiones y problemas que sufren los directivos a través del concepto de "estrés de rol", siendo sus manifestaciones más importantes el conflicto de roles, la sobrecarga, la ambigüedad y la incompetencia de rol. Sin duda, en cada tipo de organización el "estrés de rol" se recubre con características propias que se manifiestan de la siguiente manera:

“Conflicto de roles”

Nos encontramos ante un "conflicto de roles" cuando la organización impone al trabajador el desempeño de papeles que pueden ser incompatibles e, incluso, contradictorios. Sin duda, en nuestra opinión, es la fuente más notoria de insatisfacción de los directivos.

Esto ocurre, en primer lugar, por la gran variedad de papeles que han de asumir: roles técnicos de gestión y de coordinación y dirección pedagógica; roles "políticos" como son la representación,